I. Bilan général de l’année 2010

1. Evolution du contexte de la coopération au développement

a. Contexte général

Le contexte dans lequel évoluent les ONG est de plus en plus complexe, paradoxal et difficile à appréhender. Les pays en développement ont traversé en 2009 et 2010 une série de crises : crise économique, crise financière, crise alimentaire et crise climatique. Les « décideurs » politiques sont à la recherche de nouveaux paradigmes du développement pour répondre à ces situations. Après la lutte contre la pauvreté et la réduction des inégalités, les Objectifs du Millénaire pour le Développement, les Biens Publics Mondiaux, le Développement Durable, etc., ils cherchent à promouvoir le nouveau concept, certainement opportun, de « croissance inclusive ».

Les ONG du Nord ont du mal à se positionner dans ce contexte instable et ont l’impression d’être « à la traîne » des organisations internationales. Elles ont alors tendance à réaffirmer leurs valeurs « anciennes » de développement à la base ou à privilégier des actions de type humanitaire. Quels que soient les choix faits, leurs actions dans les pays du Sud sont de plus en plus difficiles à mettre en œuvre. Les ONG, en particulier les ONG européennes, doivent faire face à la fois à des politiques de coopération de fermeture (contrôle des flux migratoires), de plus en plus sécuritaires (lutte contre le terrorisme) et disposant de moyens financiers de moins en moins importants. On peut alors s’interroger sur la possibilité pour des ONG européennes et particulièrement françaises d’intervenir encore, du moins pour une certaine période, dans les pays d’Afrique subsaharienne, sur des thèmes de développement.

b. Au niveau français

L’année écoulée a été fortement centrée sur l’adaptation des procédures de financement de l’AFD en direction des ONG. Le passage « en comptes propres » a nécessité de profonds changements dans les procédures. De nombreuses réunions tout au long de l’année entre les ONG et l’AFD/DPO ont permis de préciser le cycle d’instruction des projets, les critères d’éligibilité, le format des dossiers de présentation des projets, les règles de conventionnement, etc.

A fin 2010, il ressort un degré de satisfaction élevé quant à l’instruction professionnelle et rigoureuse des dossiers par l’AFD/DPO. Néanmoins plusieurs difficultés persistent. Certaines sont liées à une nécessaire période de mise en place de nouvelles procédures, d’autres posent des questions plus globales comme par exemple le respect du droit d’initiative des ONG. D’autre part, il reste encore des points à clarifier : évolution du pourcentage de ressources d’origine privée dans le budget global de l’association ou au niveau de chaque projet, évolution des taux moyens de cofinancement, applicabilité des diligences LAB/FT en particulier dans le cadre des projets de microfinance, procédures d’audit, etc.

Le montant des autorisations de programmes alloué aux ONG par l’AFD pour l’année 2010 s’est monté à 42,37 millions €, engagé à 100% (dont 80% pour des projets de terrain). Sur 171 projets déposés, 121 ont été éligibles, 88 présentés en comité ONG et 63 octroyés. L’enveloppe prévisionnelle pour 2011 est de 42,03 millions € dont 80% pour les projets terrain, 60% pour des projets terrain à destination de l’Afrique subsaharienne et 50% pour des projets « OMD ».

Au cours de l’année 2010, le premier pays d’intervention en volume financier a été Madagascar (2,3 millions €). Ce pays a par ailleurs fait l’objet d’une évaluation de 15 projets ONG (dont deux du CIDR). Les conclusions de cette évaluation largement positive seront diffusées par l’AFD en 2011.

c. Au niveau européen

Le processus de définition du nouveau cadre financier 2014-2020 s’est poursuivi. Il est évident que les futurs arbitrages budgétaires traduiront les priorités politiques que se donnera l’Union Européenne pour les prochaines années. Ce nouveau cadre financier prendra effet à partir de 2014 mais les négociations devraient commencer au printemps 2011. Au cours de l’année 2010, les ONG françaises ont contribué au processus (« dialogue structuré ») en particulier sur le thème des relations entres les OSC et les autorités locales. Elles ont aussi contribué au groupe de travail sur l’efficacité de la contribution des OSC de développement. Par ailleurs, la mise en place d’un « Service européen d’action extérieure » (SEAE) pourrait avoir des implications importantes sur une nécessaire autonomie des politiques européennes de développement et des objectifs de relations extérieures.

d. Au niveau international

Si le G8/G20 de Toronto n’a pas pris de décision majeure sur la régulation financière, des initiatives novatrices ont été prises sur les thèmes de la santé maternelle et infantile et de l’assurance maladie universelle afin de pallier au retard des OMD 4 et 5 et préparer ainsi la revue à deux-tiers de parcours des OMD à New-York (septembre 2010). Au sommet du G20 à Séoul, pour la première fois, des questions de développement ont été traitées, démarrant ainsi une « migration » du dialogue sur ces problématiques du G8 vers le G20.

2. Synthèse des activités des départements CIDR

a. Département « Ingénierie, management et gouvernance des territoires »

Conformément aux objectifs définis dans le programme 2010, l’année fut riche en matière de planification territoriale participative avec la finalisation des plans de développement communaux au Bénin et l’élaboration de nouveaux plans de développement de quartiers à Madagascar. Un important travail de capitalisation de ces expériences a été engagé. En novembre 2010, un cycle de formation sur la planification communale a accueilli, à Autrêches, une dizaine de stagiaires du Bénin, Madagascar, Togo et Burkina.

Un appui au renforcement et à l’évolution institutionnelle des associations de communes a permis au Groupement Intercommunal des Collines (Bénin) de concevoir de nouveaux statuts ainsi que la création d’une association de développement des quatre communes urbaines de SAVA à Madagascar. Des actions d’accompagnement de la gouvernance intercommunale ont été menées au Bénin, auprès de l’association de communes de l’Alibori (APIDA) et du Borgou – (ADECOB), et à Madagascar auprès des pôles urbains de Diana.

2010 a été la première année d’activités opérationnelles de l’ODETA en Alibori, première agence de développement économique mise en place par des communes béninoises, avec le soutien de la Région Picardie.

Partenaire essentiel du département, le Conseil Régional de Picardie, après les élections de mars 2010, s’est engagé dans une réduction sensible de son budget de coopération internationale, obligeant ses partenaires comme le CIDR à réviser les ambitions des projets.

Le principal objectif organisationnel pour le département concernait la mise en place de coordinations régionales Afrique de l’Ouest et Madagascar. Cette déconcentration de certaines activités du siège a été différée à 2011 pour Madagascar et 2012 pour l’Afrique de l’Ouest. Ce report a généré une charge de travail plus importante de suivi et d’appui technique de la part du siège. Cela explique, en partie, la moindre réalisation de certaines activités de management des connaissances et de recherche et développement. Le département a, cependant, réussi à s’engager dans de nouvelles actions de communication interne et externe.

Il a démarré un nouveau programme au Togo. Le programme d’appui au développement économique prévu au Burkina Faso n’a pu être finalisé après défection d’un partenaire financier. Cet échec a été compensé par le montage et le financement d’un nouveau programme d’appui au développement social urbain à Diégo Suarez Madagascar, projet qui sera lancé début 2011.

b. Département « Entreprises agricoles, filières et marché »

L’année 2010 a été essentiellement marquée par deux temps forts dans la mise en œuvre du plan d’orientation stratégique du département :

 En Afrique de l’Ouest, les programmes ont permis la création et la consolidation des ESOP, et des avancées dans le processus de professionnalisation des plateformes. Des liens ont été créés avec les IMF pour répondre aux forts besoins financiers des ESOP pour leur développement. En revanche la mise en place du fonds d’investissement a pris du retard. Sur la base de ces résultats, un programme régional a été initié avec les ONG partenaires du Mali, Burkina Faso, Togo et Bénin, en vue d’un démarrage courant 2011.

 Le démarrage d’un programme d’appui à une organisation faîtière nationale de producteurs au Bénin ; et la formulation de deux programmes basés sur une approche similaire en Guinée et Côte d’Ivoire. Ces développements ont notamment permis d’ébaucher un programme spécifique de capitalisation qui s’appuiera sur les premiers résultats obtenus (à partir de fin 2011).

2010 était la dernière année d’activité du département en Ethiopie. Les résultats y sont mitigés : satisfaisants en termes d’autonomisation de la plate-forme FFARM qui a acquis une réelle reconnaissance auprès des bailleurs de fonds et entreprises privées ; moyens au niveau des actions mises en place au niveau des banques de céréales (FMO), mais décevants quant à la mise en place des interfaces (équivalents locaux des ESOP).

En termes de management des connaissances, le département a mené, avec ses partenaires, un travail d’amélioration du contenu actuel d’UNGANA. Il a organisé une communauté de pratiques sur le thème : « Construire des relations pérennes entre entreprises agroalimentaires existantes et organisations de producteurs ». Si la problématique abordée s’est avérée intéressante, et répondait réellement aux activités des programmes en cours et à un besoin des plates-formes, la communauté est restée trop centrée sur les programmes que mènent le département et ses partenaires.

Le département a validé l’opportunité de mettre en œuvre des actions conjointes avec le département « Ingénierie, management et gouvernance des territoires », au Bénin (ODETA). Il a également échangé avec le département « Microfinance, entreprises et création d’emplois » (Togo) sur les possibilités d’extension des expérimentations en financement des chaînes de valeur menées par WAGES.

Enfin le département a participé à quelques actions de communication : présentation du plan d’orientation stratégique du CIDR au Bénin et à l’Agence française de développement ; présentation de sa démarche dans le cadre du Master de recherche « Dynamiques comparées du développement » (organisé par AgroParisTech et l’Université de Nanterre).

c. Département « Microfinance, entreprises et création d’emplois »

Les projets et programmes du département en 2010 se sont développés autour de quatre grandes orientations stratégiques pour la consolidation et la pérennisation des IMF par (i) l’appui à la professionnalisation et à la bonne gouvernance au travers de l’accompagnement des processus de fusions, regroupements et alliances commerciales et stratégiques ; (ii) l’appui à la diversification de la clientèle et des implantations pour augmenter la croissance aussi bien en portée qu’en volume de transaction ; (iii) le développement de financements d’entreprises et d’entrepreneurs ; (iv) l’innovation dans l’élaboration de nouveaux produits et services à forte valeur ajoutée sociale et environnementale et la gestion de bonnes performances sociales.

En 2010, le département a travaillé avec 20 IMF, dont 9 étaient des nouveaux partenaires (FECECAV au Togo, MOSACCO au Kenya, CEC et Alpha Fund au Cameroun, PAPM, Apem-Paid, Hardi, Soahita et Titem à Madagascar). Les différentes IMF se trouvant à des stades différents de développement, le CIDR a fourni des appuis adaptés. Les principaux secteurs d’appui ont été en renforcement institutionnel : gouvernance et vision stratégique (Kenya, Tchad, Togo, Tanzanie), transformation et réorganisation opérationnelle (Ethiopie, Mali, Tchad, Togo), sécurisation des opérations de crédit (Togo, Cameroun, Tanzanie, Kenya), appui à la gestion globale des IMF (Cameroun, Tanzanie, Madagascar), évaluation des IMF (Togo, Cameroun et Rwanda) et système d’information et de gestion (Togo, Kenya, Tanzanie, Cameroun).

Compte tenu de l’environnement général du secteur, le département a plutôt mis l’accent sur la consolidation, le renforcement des capacités, la diversification de produits et de clientèle. Dans cette année de crise, les IMF partenaires du CIDR ont plutôt bien tenu, en partie grâce à l’accent mis par le CIDR sur un équilibre nécessaire entre performance sociale et performance financière, qui commence à produire ses effets.

Le département poursuit l’organisation en programmes régionaux, en mettant l’accent sur l’Afrique de l’Est qui servira de modèle pour les autres régions. Un travail de formulation de nouveaux programmes est essentiel, de nombreux projets arrivant à leur terme fin 2011. Une nouvelle phase a été formulée pour le Togo et un nouveau programme au Rwanda où le département souhaite tester sa stratégie de co-promotion de la coopération Sud – Sud avec Basix.

d. Département « Systèmes de santé et prévoyance sociale »

En 2010, les programmes du département ont appuyé 156 mutuelles avec 110 812 bénéficiaires.

En Afrique de l’Ouest, le programme au Sénégal a permis la création d’un pool de 8 assureurs qui se sont investis dans la création d’un Centre de Promotion de la micro-assurance santé. Au Bénin, le transfert de la responsabilité du programme au Réseau Alliance Santé a été finalisé, mais un désaccord entre le Réseau et l’AIMS a conduit à repenser la stratégie. En Guinée, le transfert de la responsabilité du programme à l’Union UMSGF a été finalisé courant de l’année. Il s’est accompagné d’une montée en puissance du bureau exécutif et d’un appui en système d’information et de gestion, et en suivi de prestations. Les produits innovants élaborés (maternité sans risque et scolaire) ont permis d’établir de nouveaux partenariats avec le FNUAP, l’UNICEF et le HCR.

Le nouveau programme au Tchad a démarré comme convenu en partenariat avec des institutions locales, permettant une intervention à plus grande échelle et une meilleure viabilité institutionnelle.

En Tanzanie, l’articulation avec le CHF et le cofinancement obtenu ont permis une augmentation significative des adhésions et une meilleure intégration du réseau aux organes de gouvernance du CHF au niveau du district. Un nouveau volet a démarré dans le district de Kyela, ciblant les producteurs de cacao (en partenariat avec une entreprise de cacao) et les malades du Sida (en partenariat avec la Fondation Elton John). Au Kenya, la croissance des adhésions a été forte. En Ouganda, une forte implication des prestataires de soins et autorités sanitaires a permis une croissance des adhésions. Une évaluation externe a confirmé la réorientation du programme de Luwero vers une IMF.

Aux Comores, la Fédération Nationale des Mutuelles de Santé a été créée. Par ailleurs, la mise en place de mécanismes de cofinancement par les migrants a été initiée avec le CERMES.

L’identification de nouveaux programmes est un enjeu majeur pour le département. Une étude de portée nationale a été menée en partenariat avec la FNMF sur le rôle des mutuelles, et plus largement de la société civile, dans le dispositif d’assurance maladie à vocation universelle. Un programme au Togo a été formulé et celui de l’Afrique de l’Est est en cours de finalisation.

3. Synthèse des activités organisationnelles

Dans le cadre de sa démarche de partenariats et d’alliance, le CIDR a initié une réflexion globale sur la notion de partenariat. En parallèle, de manière opérationnelle, des alliances ont été nouées et/ou se sont poursuivies : deux programmes conjoints ont été élaborés avec l’ONG indienne Basix, la collaboration avec le CERMES s’est poursuivie ainsi que la coopération avec des réseaux mutualistes du Nord (FMNF et ANMC). Des premiers contacts ont été pris pour créer des partenariats dans le cadre d’actions de Responsabilité Sociale et Environnementale des entreprises.

Un accompagnement régulier a été fait au niveau de la définition des programmes de management des connaissances de chaque département et du suivi des réalisations. Les résultats ont été insuffisants en termes d’implication des responsables de programmes et des conseillers techniques. Un autodiagnostic a été réalisé fin 2010 afin de renforcer la démarche et préciser les points d’amélioration pour 2011. Deux séminaires de formation ont été organisés sur la micro-assurance participative et sur les approches et pratiques du développement territorial. Un travail approfondi a été fait sur le recrutement et les stages de présélection.

Dans le cadre de la démarche de communication externe, une cellule de communication a été mise en place et a suivi, entre autres, l’élaboration d’une nouvelle charte graphique et d’une banque d’images et de textes. Le Plan d’Orientation Stratégique a été présenté au Bénin en juin et a été traduit en anglais pour être diffusé notamment en Afrique de l’Est.

Dans la continuité d’un certain nombre d’évolutions organisationnelles, une direction exécutive a été mise en place en mars 2010. Une démarche d’accompagnement managérial a été initiée et a débouché sur la mise en place d’un « pacte managérial ».

4. Synthèse en terme d’atteinte des orientations stratégiques

a. Accompagner la modernisation des économies locales et la création d’emplois

Afin de promouvoir une approche entrepreneuriale des économies rurales, le CIDR a continué d’appuyer la promotion d’entreprises de transformation (13 nouvelles entreprises se sont développées en 2010 avec l’appui des plateformes) et des partenariats ont été noués avec des organisations professionnelles agricoles (Bénin, Côte d’Ivoire, Guinée) afin qu’elles puissent proposer des services économiques à leurs membres. Le CIDR a développé dans les réseaux d’IMF l’offre de produits pour toucher une gamme plus étendue de segments du marché global solvable. Cette offre cible en particulier les entrepreneurs ruraux et la création d’emplois ruraux avec des montants de crédit plus importants. L’offre concerne aussi le financement des filières (riz, soja et banane plantain).

Pour favoriser la création d’emplois dans les villes intermédiaires et les quartiers populaires des grandes agglomérations, le CIDR appuie des IMF à fournir des crédits solidaires à des femmes démunies mais actives économiquement : au Cameroun, l’ICS du Grand Nord a été consolidée et a augmenté sa portée de 47%. A Madagascar, un centre de ressource a été lancé pour accroitre l’accès des populations de quartiers populaires d’Antanarivo à des crédits pour mener des activités économiques.

Une agence de développement économique locale au Bénin a été créée et permet de renforcer le rôle des collectivités locales dans la promotion du développement économique de leur territoire. Elle a permis la fourniture d’un produit de warrantage à 1.500 producteurs, l’intégration d’activités économiques dans les PDC, l’organisation d’une foire économique intercommunale et le soutien à des porteurs de projet (650 producteurs dont 500 femmes).

b. Participer au renforcement de la dimension sociale du développement

Une priorité a été accordée à l’atteinte des OMD, avec le développement d’une microfinance inclusive et d’une offre de services de micro-assurances répondant aux besoins prioritaires de la majorité des ménages de leur zone de recrutement (revenu maximal de 1.000 euros par ménage) à un prix accessible. En Tanzanie, la négociation de cofinancement par le fonds public a permis de réduire le montant des cotisations et de donner accès à une offre de soins plus diversifiée. Un mécanisme a été conçu pour la prise en charge des malades du sida. Une place importante a été faite aux femmes : 4.000 femmes en âge de procréer en Guinée et au Bénin ont eu la possibilité d’avoir accès à des soins gratuits ou à tarifs réduits pendant leur grossesse grâce à la mobilisation financière collective des villages et à la gestion par les mutuelles de services de tiers payant. L’accessibilité des soins a été améliorée grâce à des services d’ambulance et de consultations prénatales (Guinée). Un accent particulier a été mis sur la dimension genre dans l’élaboration des PDC au Bénin.

Les performances sociales des IMF au Kenya (WPS et MOSACCO) ont été suivies en recourant à l’outil de mesure développé par CERISE (SPI 3), qui renseigne sur la performance des IMF, permet de cibler les aspects à améliorer et de les insérer dans la stratégie de développement. Un protocole de suivi de l’impact des mutuelles sur la réduction de la mortalité maternelle et infantile a été conçu et mis en œuvre en Tanzanie. Un travail préparatoire a été mené pour suivre l’impact des ESOP sur les producteurs.

c. Favoriser au niveau des territoires la cohérence des politiques sectorielles et de développement durable

Pour accompagner la territorialisation des politiques sectorielles, un travail sur la planification territoriale a été réalisé (Madagascar) et un programme de renforcement de la gouvernance locale de l’eau et de l’assainissement mené (Madagascar et Bénin). En Tanzanie, un pilote a été lancé visant à décentraliser la gouvernance et la gestion du système national d’assurance maladie destiné au secteur informel rural. Un programme a été formulé pour accompagner la territorialisation des politiques sectorielles agricoles au niveau de la région Sofia à Madagascar, via l’appui à des Centres de Services Agricoles.